Executive Coaching

 

 

On n’arrête jamais de s’améliorer.

Ceux qui sont parvenus à des responsabilités de Manager s’en rendent bien compte : c’est en se surpassant –de performance, de créativité, de conviction –que l’on fait la différence.

S’agissant de faire plus, c’est du ressort du Manager lui-même. Quant à faire mieux, faire autrement, c’est là tout l’intérêt d’un apport externe, un regard engagé mais sans parti pris, un questionnement bienveillant mais exigeant : l’apport d’un coach.

Pour l’entreprise, engager un programme de coaching, c’est faire un pari sur l’homme. En faisant ce pari, on investit dans le courage, la prise de risque, l’avenir. Pour les dirigeants individuels comme pour les équipes de direction, la contribution de valeur du coaching est visible : performance et efficacité accrues, meilleure priorisation des défis, leadership plus entraînant et fédérateur, relationnel facilité voire transformé, etc…

Si cette valeur est aujourd’hui reconnue, c’est bien que le coaching a su tenir ses promesses. Rien n’est plus éloquent à cet égard que la part prépondérante de recommandations personnelles parmi nos nouveaux clients.

Delime Executive Search réalise des missions de Coaching de Cadres Supérieurs et de Cadres Dirigeants, pour des mandats de Coaching Individuel, de Coaching d’Equipes ou de Coaching de Transition.

Le cabinet compte en son sein d’anciens dirigeants formés au Coaching (PNL, Analyse Transactionnelle, SFC Analysis, MBTI, Process Communication), mais qui sont tout sauf des «éminences grises». Nous vous accompagnons vers vos objectifs, à votre rythme. Vous trouverez d’autres précisons dans ces pages sur comment nous travaillons ainsi que ce que nous pouvons vous apporter.

  • Coaching individuel de performance pour dirigeants,
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    Au-delà de son rôle de planche de résonance et de miroir, le coach professionnel challenge les idées préconçues, stimule la créativité et la croissance personnelle.
    Il explore avec son client de nouvelles solutions. Il encourage, il renforce la confiance. Le coach a un regard inconditionnel positif sur son client, n’a d’autres objectifs que les siens,est toujours là pour lui. Quand le courant passe –et c’est évidemment une condition sinequanon – il se crée un véritable partenariat, fondé sur la confiance.
    L’expérience du coaching amène le client à puiser dans son potentiel – et donc à faire ‘autrement’ – au profit de son efficacité au travail. Plus il met en pratique ses nouveaux comportements, plus il est performant. Il relève de plus grands défis, et produit des résultats plus probants pour son entreprise comme pour lui – même. Et puisque le coaching est un investissement dans une énergie renouvelable, celle du manager, on en récolte les dividendes année après année.
    Les différentes étapes chronologiques se déroulent généralement comme suit:

    (i)Un premier entretien entre coach et coaché potentiel valide la base d’une relation de confiance et de respect mutuel, et fait ressortir les objectifs du coaché et la durée qui sera nécessaire pour les atteindre. La durée est limitée, et s’établit généralement entre 2 et 12mois,

    (ii)Ayant choisi son coach, le coaché valide avec son entreprise les objectifs et les modalités du programme,

    (iii)Le contexte, les objectifs, le déroulement, les aspects déontologiques, les modalités pratiques sont repris dans un contrat tripartite entre coach,coaché et entreprise cliente,

    (iv)Coach et coaché se rencontrent régulièrement pour des séances de coaching de 1h30 à 2h30, travaillant sur les leviers du changement, à partir du ‘quotidien’ du coaché vers les objectifs définis,

    (v)Les séances ont lieu de préférence dans nos locaux,

    (vi)Le calendrier est fixé d’uncommun accord entre coach et coaché. Au-delà du planning établi, le coach se rend disponible pour le coaché pour des séances supplémentaires (en fonction de l’agenda de l’un et de l’autre) ainsi que pour des entretiens par téléphone et deséchanges par e-mail, sans coût additionnel,

    (vii)Dans une démarche de mise en oeuvre des apprentissages, coach et coaché identifient ensemble des actions à entreprendre par le coaché une fois de retour sur son lieu de travail,

    (viii)Un feedback à l’entreprise cliente est généralement prévu à la fin du programme. Puisque le contenu des séances est confidentiel, tout retour se fait à la discrétion du coaché,

    (ix)Le succès du programme peut être apprécié en sollicitant le feedback approprié de l’entourage professionnel du coaché, soit de manière structurée soit de façon plus informelle enfonction de la culture de l’entreprise.

  • Coaching d’équipe
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    Impliqués dans le coaching de dirigeants, nous intervenons également auprès des équipes de direction (COMEX, CODIR, Boards…). Comme il s’agit d’une pratique dont on parle de plus en plus, il convient de définir ce qu’est pour nous le coaching d’équipe, et, tout aussi important, ce que ce n’est pas.

    Pour nous, le coaching d’équipe n’est pas le Team building, qui a pour vocation essentielle de développer le lubrifiant affectif et ainsi favoriser les relations humaines entre membres d’une équipe.

    Ce n’est pas non plus le coaching collectif, où la démarche de coaching individuel est pratiquée en petit groupe, avec des relations coach-coaché-observateur à tour de rôle, souvent pour développer l’aptitude des managers à adopter eux-mêmes la posture du coach.

    Pour nous, le coaching d’équipe est une démarche particulière qui prend pour objet du coaching l’équipe comme entité organique constituée. Nous n’avons pas vocation à être des experts sur le contenu, mais notre familiarité avec les sujets abordés permet d’aller vite au coeur des défis de l’équipe, couvrant tout ce qui impacte sa performance: son fonctionnement, les comportements et dynamiques individuels et collectifs, les mythes, croyances collectives et préjugés qui font de l’équipe ce qu’elle est.

    Par rapport au passé, les équipes dirigeantes se créent et se renouvellent plus souvent, et de manière moins ‘naturelle’. Ce manque de permanence, et les effets qu’il induit, posent un véritable challenge. Les interventions sont à la fois collectives (animation/facilitation de ‘journées au vert’, participation aux réunions mensuelles…) et individuelles: coacher un équipier sur ses comportements se fera plus aisément en dehors du cadre collectif.

    Notre conviction est qu’un véritable travail sur une équipe ne peut se faire que dans la durée, et c’est dans ce sens que nous pratiquons rarement l’animation de séminaire sans un suivi approprié afin d’assurer la pérennité des acquis.

    Les modalités spécifiques descoachings d’équipes sont toujours définies surmesure en fonction des enjeux.

  • Coaching de transition,
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    Il est de plus en plus fréquent, qu’en cette époque de redéploiement stratégique permanent, un cadre supérieur soit dans l’obligation de se repositionner sur le marché. Ce qui, autrefois, relevait de la «catastrophe» est devenu une quasi normalité, bien que notre culture n’ait pas encore totalement intégré cette réalité.
    En réponse à ce phénomène de société, nombreux sont les cabinets d’Outplacement proposant tout une gamme de services allant de prestations bureautiques à des formations en communication.
    Nos clients, cadres dirigeants, recherchent une approche plus personnalisée, plus confidentielle, ciblée et plus subtil. En somme, une approche de coach.

    La démarche se fait généralement en trois étapes:

    -un récapitulatif du parcours professionnel et des réalisations,
    -un ciblage des objectifs,
    -l’élaboration des tratégies spécifiques.
    En dehors de cette approche relativement classique mais qui permet de faire le point sur chaque situation en toute lucidité, le rôle du coach est essentiellement dans l’assistance, génératrice d’idées, et le suivi des démarches en réponses à des opportunités (appels de Chasseurs, prise de rendez-vous, interviews à venir).
    Le vécu et l’expérience des anciens dirigeants du cabinet, ainsi que leur professionnalisme dans l’accompagnement de cadres sur des problématiques spécifiques, est une vraie valeur ajoutée.

 

Code de déontologie

Ce code est établi par la SFC (Société Française de Coaching) exclusivement pour la pratique du coaching professionnel. Il est opposable à tout membre de la Société Française de Coaching.
Il vise à formuler des points de repère déontologiques, compte tenu des spécificités du coaching en tant que processus d’accompagnement d’une personne dans sa vie professionnelle.
Ce code de déontologie est donc l’expression d’une réflexion éthique; il s’agit de principes généraux. Leur application pratique requiert une capacité de discernement.