Une étude publiée par l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises en partenariat avec PwC est éclairante au sujet de l’intégration des critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants, managers et salariés.
Pour éclairer les pratiques des grandes entreprises en matière d’intégration de critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants, des managers et des salariés, l’ORSE et PwC ont passé au crible les politiques mises en oeuvre par sept grands groupes : Crédit Agricole, Danone, La Poste, France Telecom-Orange, Rhodia, Schneider Electric et Vivendi. Des politiques qui se distinguent par une grande variété de dispositifs visant des populations différentes et en fonction de critères variés. Une hétérogénéité que les auteurs de l’étude expliquent par le manque de recul sur ce sujet, la mise en place de ces démarches étant plutôt récente.
Une étape RSE
Les entreprises étudiées se rejoignent sur les objectifs poursuivis. L’intégration de critères RSE dans la part variable des rémunérations est en effet activée par la direction générale, la direction du développement durable et/ou la DRH, comme un outil au sein d’une démarche RSE déjà déployée depuis quelques années dans l’entreprise. ” D’ailleurs, la remontée des résultats RSE impactant la part variable de la rémunération s’intègre généralement dans les processus de reporting RSE déjà instaurés “, observent les auteurs de l’étude. Dans le même ordre d’idées, en adoptant ce type de dispositif, les entreprises souhaitent intégrer encore un peu plus la RSE dans leur stratégie, mobiliser les salariés sur le sujet et créer une coresponsabilité.
Des critères divergeants
Les entreprises appliquent également des stratégies différentes pour traduire le taux d’atteinte des objectifs. Parfois, le salarié doit atteindre les objectifs RSE qui lui ont été fixés, sinon, pas de part variable. D’autres préfèrent rendre la part variable liée à la RSE proportionnelle au niveau d’atteinte des objectifs. Certaines entreprises se basent, elles, sur un indice interne qui leur permet de calculer le niveau de progression d’une année sur l’autre, afin de récompenser les salariés en fonction des avancées réalisées. Dans certains cas, des pénalités sont même prévues.
Des pénalités possibles
Les entreprises appliquent également des stratégies différentes pour traduire le taux d’atteinte des objectifs. Parfois, le salarié doit atteindre les objectifs RSE qui lui ont été fixés, sinon, pas de part variable. D’autres préfèrent rendre la part variable liée à la RSE proportionnelle au niveau d’atteinte des objectifs. Certaines entreprises se basent, elles, sur un indice interne qui leur permet de calculer le niveau de progression d’une année sur l’autre, afin de récompenser les salariés en fonction des avancées réalisées. Dans certains cas, des pénalités sont même prévues. Ainsi, un accident mortel se traduit par la perte des 10% de rémunération variable pour l’ensemble des managers de l’entité concernée.
” Il n’existe donc pas de modèle type, chaque entreprise met en place sa propre méthode en accord avec sa culture, sa maturité et la finalité recherchée.
Et compte tenu de la mise en place récente de l’intégration de critères RSE dans la part variable des rémunérations, peu d’entreprises ont effectué un bilan de leur démarche pour le moment. Néanmoins, les premiers retours sont positifs sur l’intérêt d’une telle démarche “, concluent les auteurs de l’étude.
FéV